任正非揭密： 港湾＝华为！
传说中有两个仅一路之隔的面对面商店,A商店的同样商品总比B商店的要便宜一些,于是客户对比之后,总在A商店购买,A商店生意非常红火,B商店总是销售不出去,原来：A商店和B商店都是同一个老板开的.华为就是A商店,港湾就是B商店.李一男只不过是任正非的另类外派干部,港湾只不过是华为的一个阴谋,从本质上来说,港湾就是华为,是华为激活组织、推动国际市场拓展和阻止新竞争对手进入的良方.
本人曾经部分参与了港湾成立的谋划,离开华为后创立了一个做软件的公司,看见华为和港湾那么多原来在华为的同事还在角力,实际上是一种徒劳的行为,港湾与华为技术、华为3Com、华为西门子等公司一样,都是华为人,只不过是在不同阶段,公司实现不同目的不同形态而已,当然港湾更加特别一些,没有华为的名份.都别那样较劲了,我们在前台忙得欢,任正非和李一男说不定正在后台正偷着乐呢！港湾销售做得差,华为销售不就好了吗,现实情况来看,谁在港湾越无作为实际上的贡献就越大（港湾实际上是风险投资和国家银行贷款的,华为才是华为股东和广大员工的）,论功行赏时还是大功臣呢.
这几年,对于华为来说,华为系创业公司的佯攻和思科起诉的磨砾,内外的交织,大大提升了组织的凝聚力、战斗力和国际声誉,华为参与国际竞争的有利态势达到了新的境界,特别是从组织上、从干部思想上调整到了最佳状态,当从全球角度思考问题成为习惯,当干部与员工走向海外市场成为一种习惯,华为迎来了高速发展的第二春：
以港湾为代表的创业公司内在磨练华为系的内在气质与战斗力：离开华为之后,才体验到华为的好,高素质的人才队伍和良好的企业文化与工作氛围,才知道做一个企业的艰辛,于是众多人员离开时与返回的心境已经大不一样,华为系创业公司的“正面竞争”和大量骨干员工的返回,华为的凝聚力与战斗力已经大大提升了,传说欧洲的一些足球俱乐部对球员采取将血液抽取出来然后注入回去,这样可以大大提高球员的耐力；
2003年年初,思科起诉的国际商业竞争,锤炼了国际品格,一场类似朝鲜战争的和解,实际上就意味着胜利,一个国家只有打败另外一个大国时才能成为大国,一个企业只有战胜另外一个大企业才能成为大企业,朝鲜战争的胜利使中国成为一个世界公认的大国,思科起诉华为的和解使华为成为一个世界公认的有竞争力的企业,当海外客户把华为汉语拼音的“Huawei”读成“Hawaii”（夏威夷）时,华为已经由一个“中国的华为”变成了“思科惧怕的华为”,思科是谁？如果高科技是美国产业的皇冠,那思科就是这皇冠上的明珠,思科是通信产业界公认无法战胜的企业,思科是一个总被别人起诉而从未起诉过其他企业的企业,华为参与的市场机会就大大增加.
港湾=华为,还得从港湾诞生的背景谈起
2000年,华为依托国内厂商的结构性竞争优势,在国内市场除无线业务的所有通信类业务基本取得优势,海外市场拓展也取得了一定的进展,但与华为的国际化野心相比,还有非常大的差距.
对于华为的长远战略发展来说,面临三个战略布局：
其一,国内无线业务的政策资源布局（市场的深度）：因多种因素,国内无线市场主要被国内跨国企业所垄断,国内厂商占有率非常低,在保持移动/联通利润不变的情况下,如果资费下调,无线业务占通信行业的总投资,实际上是否可以取得更高的市场地位和销售额,成为全球厂商地位,无线业务及终端的全球市场占有率成为最为关键的参数；
其二,全球市场的战略布局（市场的广度）：一方面扩大市场销售范围,扩大公司的全球市场地位与影响力,公司可以获得更大的发展空间；另一方面,摆脱对国内市场的过多依赖,市场覆盖能力,市场销售平衡,降低市场销售的振荡程度,国内市场受政策和季节影响很多,造成销售全年分布非常不平衡,第一、三季度属于淡季,第二、四季度属于旺季,特别是第四季度往往销售占全年的40%,市场波动太大,财年中企业销售波动太大,如果企业上市,不会得到投资者的追捧,首先是心脏不好的人不会买.
其三,宽带业务的发展（技术的方向）：传统电信技术由TDM技术向IP技术的转变,如何触摸到市场发展的最前沿,为了把握市场,早期在ATM技术与IP技术发展不明朗时,公司成立两个团队,分别负责两种技术的市场与产品开发,但IP技术成为主流方向时,在“国外企业退、国内公司进”的过程中,有效防止新竞争对手进入宽带市场.
这三个纬度决定了华为的未来发展空间,特别是国际化,国际化是一个人才、市场、研发及服务全球化的复杂过程,这都需要人去完成,需要一个有战斗力的团队去完成.
华为海外为什么管理层员工以国内外派为主呢？从宏观来说,为所在国家或社区谋取福利是企业的责任,但企业毕竟以商业利益获取的功利组织,特别是走出国门,思考问题的方式和角度就有较大的转变.以在华的跨国企业为例,中国区的管理人员都本国人员或台湾省的人,比如,原微软中国总裁吴仕宏和唐骏,为什么任职时间都比较短,表面上看是“业绩”问题,深层次原因在于他们出生中国大陆,都有爱国情节,如果微软利益与中国国家利益发生冲突时,他们坚定地站在国家利益一边,而台湾省的所谓职业经理人,他们可以职业经理人的角色坚定地维护跨国企业的利益而不是中国的国家利益,因此台湾省人在跨国公司中广受欢迎,这也是这个群体能够混口饭吃、讨得喜欢的看家本领,而且他们熟悉中国的文化,可以最大限度地执行有利于跨国公司的政策,维护跨国公司的在华利益.
企业核心利益的维护,寻找可靠的、能够执行核心利益的团队是最为关键的,这就决定了参与国际市场竞争的高层管理人员必须以国内员工为主.从总体上来讲,国内外派员工才能最大限度地维护华为在海外市场的利益,尽可能委派国内人员虽然成本高一些,但熟悉业务及运作,并且对公司的忠诚度高,从基本面具备更好开展好业务的条件.
海外市场的艰辛（非洲的艾滋病/痢疾,以色列/俄罗斯……的人肉炸弹）、国内市场地位基本奠定（销售不用花太多力气）及员工已经有良好的收入,公司的管理层和骨干员工广泛存在“小富即安”,不愿再奋斗,不愿冒风险,不愿走向海外,组织、业务、人心都缺乏斗志,安于现状.
港湾：一箭三雕的假想敌人
早期与国外竞争对手竞争,后期与中兴的竞争,组织始终处于激活的状态,如何激励组织成为任正非面前的难题,于是,成立港湾成为一个一箭三雕的谋略：
激活组织：
随着国内固定网、传输等业务的格局形成,华为与中兴的业务竞争激烈程度大不如前,中兴基本转到以PHS为主的经营方面.缺乏对手的华为,成为任正非的心病,为华为树立一个假象的敌人成为一个必然的选择,港湾出色地扮演了这个角色,大大激发了华为组织的工作激情与凝聚力.
推动国际市场拓展：
华为参与国际市场竞争的技术、司法、资本已经基本准备就绪,有经验的成熟干部与员工习惯性思考与走向海外市场,需要激情,与港湾对峙产生的开水煮青蛙效应,不打港湾无法向公司和自己交代,打港湾又打的是老哥们（港湾的骨干基本来自华为,以前都是同事）,与其与港湾的老哥们竞争还不如到海外市场与陌生人对阵.
阻止新竞争对手进入：
网络产品与程控交换机/传输等传统产品一样,一定经历一个“国外企退、国内企业进的阶段”,在以思科为代表的外企退出过程中,如何确保华为拿到最大份额,形成有利的竞争态势,不给其他国内厂商过大的发展机会,成为一个非常头疼的难题,如果只有华为,就必定给国内第二个厂商产生较大的市场机会,成立港湾,华为和港湾就形成了双保险,国内其他企业就基本没有太大机会,只能获得一些局部市场,同时通过压低整体的行业市场平均价格,这些企业如果销售规模达不到10亿/年的规模就必定亏损,时间一长,也就自然退出市场.
港湾在这种背景下运营而生了,谁能够担此重任？一方面,这个人必须有很高的号召力,能够快速组建一个具备一定竞争力的企业,在某些领域具备与华为竞争的能力,另一方面,这个人选必须诚信可靠,能够根据公司的需要,决定港湾的命运和前途,才能达到激活组织,推动向海外输送人才的双重目的.
李一男作为华为研发总裁的背景,特别是安圣电气（已卖给爱默生）全面掌舵的经历,特别是人人皆知的任正非与李一男的“父子关系”,能够担当此责任的,无论从号召力还是忠诚度来说,非李一男莫属.
港湾的前世、今生
除了销售与服务类企业,技术开发性创业公司的两个去向,自然破产回华为,或与港湾并购后,以港湾的自然破产而自然消失,控制终点和起点.
港湾的发展脉络：以华为员工为框架成立公司--->引入风险基金--->通过政策支持拿到商业贷款--->管理混乱/市场销售下滑--->公司自然破产（刘平创建的格林耐特就是自然破产）--->骨干员工回华为--->华为获得足够免疫能力,创业的精神得到升华--->华为归于大统,游戏Over.
如何让港湾由里及外,不攻自破,非常自然的解体,这是颇费心思的策略,从执行的情况来看,李一男从两个方面下足了功夫,其一,主要是团队的整体心态上拉到一个特别浮躁的状态,这样整个组织就比较脆弱,抵抗压力的能力非常弱,一旦形势不利,人心浮动,骨干团队流失,其二,销售额的下滑,不能赢利,企业就自然流产了.
高科技行业进入高投入、高风险、低回报阶段,内在通过拉大产品线增加投入和销售额策略性下滑两个方面,外在市场竞争加剧,港湾就从根本上偏离了可能赢利的方向,从风险投资和银行的角度来看,根本就看不出破绽.这是港湾为什么在2004年形势一片大好却快速衰退的真正原因,同时也意味着港湾的历史使命就要结束了.
最让风险投资和银行无奈的问题：港湾虽然建立起了一个比较成型的框架,但离开李一男的港湾,实际上是一个其他人无法玩转的烂摊子,港湾自身无法形成良性循环,风险投资已经不敢再追加投资了,靠商业贷款维系的港湾已经变成了国家的包袱.
国内3G牌照发放之日,就是港湾自然破产之日
港湾的终点根据华为的组织调整状况和市场形势的变化来确定,风险投资逐渐看出了端倪,不再追加投资,看起来的价格战,其商务损失不过是风险基金和国家贷款承担了,华为毫发无损,然后又反馈给客户或最终消费者得到了实惠,又抑制了其他竞争对手的产生.
截止2004年9月,华为全球销售突破300亿,预计全年销售超过450亿,海外市场已经彻底打开了,海外市场整体氛围已经改变,跨国企业的大模样结构已经形成,中国市场已经由一个主导市场演变成了全球九个地区部中的“中国地区本部”.
2003年,华为ADSL已经中国第一全球第二,2004年,华为和华为3Com在国内网络设备市场将超过思科成为国内市场第一已成定局,有利的市场格局大模样已经形成,宽带市场国外企业退、华为进的过程已经完成.
海外市场和国内宽带市场形势的变化,港湾游戏也就临近尾声了,特别是3G牌照发放时,华为有了彻底扭转国内无线市场不利局面的机会,华为的资源将最大限度聚焦到3G市场的争夺上,公司竞争的核心层面将转移,港湾游戏已经没有必要也没有精力继续玩下去了.从这个牌局来看,国内3G牌照发放之日,就是港湾自然破产之日.
为了激发了骨干人员的战斗力,任正非常常用 “社会上大量存在胸有大志,身无分文的人”激励团队,向团队不断注入危机意识,激活组织保持活力.
商业战争实际上就是一场斗志斗勇的游戏,就看谁玩得更出彩,更有戏剧性,港湾只不过是一个预谋.有意历经多种坎坷磨砺的李一男,即使有一天李一男回到华为甚至座上华为的最高宝座,你也千万不要奇怪！
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李一男的港湾2005风平浪静吗
本报记者 邢紫月 发自北京 2005-04-05
在华为的严酷打压之下，“天才 CEO ”李一男不得不暂时以裁员自保。但在 2005 年，李一男的港湾能风平浪静吗？
港湾网络裁员自保？
2004 年圣诞节傍晚，天阴沉沉的，看样子要下雪了。小李走出港湾网络有限公司时心情很沉重，她从此或许再也不会走进这个熟悉的大门。在这个本该狂欢的日子里，她遭遇了裁员；与她一同被裁的，据说有百人。
港湾网络是被誉为“天才 CEO ”的李一男一手创办的。 2000 年 10 月，李一男怀揣着从华为股权结算和分红的 1000 多万元，创办了港湾网络有限公司。
港湾网络一开始顺风顺水。 2003 年，甚至突破 10 亿元销售规模，比上一年增长了 122% 。
然而到了 2004 年，形势却急转而下。 20 亿元的销售任务没有如期完成，公司内部一些员工也纷纷跳槽，寻找新的出路。
一篇名为《我在港湾彷徨的日子》的文章开始在网上广泛流传，一位 2001 年进入港湾的市场主管在该文中透露，目前港湾公司流动资金近于枯竭，公司管理层整天忙于找钱救火。同时，互联网上也传播着一个名为“港湾网络防员工反水教案”的人力资源 PPT ，该 PPT 据称为港湾网络为防止从竞争对手那里挖来的员工再反水，特别制作的培训教材。在公司前景不明朗的情形下，港湾网络的员工纷纷跳槽，特别是以前从华为过来的，一段时间之后，据说有 200 人左右重新返回华为。
紧接着，就是 2004 年底的那场大裁员。有分析说，李一男不得不靠裁员以自保。
2005 年 3 月，港湾网络集团有限公司宣布成功融资 3700 万美元。本次融资由 TVG 投资携淡马锡控股及港湾网络原股东华平投资、龙科投资共同注资。
新的资金，终于流入了日渐干涸的港湾。 2005 年 2 月 28 日的《人民邮电报》也报道称，港湾网络实现了管理改善，业绩稳步上升。
而一位 IT 界的资深人士却告诉《法制早报》记者：“我听说港湾现在快完了，里面特别乱，很多人都打算离开。”
为了弄清港湾现在的真实经营状况，《法制早报》记者曾两次致电港湾网络总裁李一男。可是，结果同业界的传说一样，李一男不接受采访。虽经记者软磨硬泡，透过李一男冷静温和的声音，传递给记者的依旧是一个“不”字。
江湖上的“父子之争”
5000 万的注册资本，八九十人的小公司，没有一款成型的商业化产品，只有试验室里的一些产品在做简单测试，一份商业计划书，这是港湾曾经呈现给风险投资者的所有家底。
尽管条件简陋，李一男还是较为顺利的获得了风险投资的青睐。
看重港湾，是因为看重李一男这个人。几乎所有的投资者和竞争对手，对这一点都直言不讳。
李一男，华中理工大学少年班毕业。 21 岁进入华为，第二天就被提拔成工程师， 2 周后晋升为主任工程师，半年后担任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理。 27 岁，李一男成为华为最年轻的副总裁。 30 岁，李一男创办了港湾网络有限公司。
约 170 厘米的个子，又黑又瘦，鼻梁上架着一副高度近视眼睛。乍一看，很难把李一男和上面的一连串神话联系起来。
李一男的出走，任正非痛心不已。据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任正非常感慨不已。
港湾初创时，华为忙于跟思科争夺中高端市场，分身无术，在一些小项目和部分中、低端产品领域留出了缝隙，让港湾得以存续并壮大。而现在，华为在与思科的诉讼中大获全胜，港湾不得不接受来自华为的狙击。这被形容为任正非与李一男“父与子”之间的血腥残杀。
“港湾现在也是硬挺着，华为对它打压得很厉害。”一位 IT 业的资深职业经理人告诉《法制早报》记者。
据传华为专门成立了“打港办（打击港湾工作办公室）”，展开了围剿港湾网络的行动。电信业界有种说法，说思科最怕的公司不是华为，而是港湾！凡是有思科、华为、港湾参与的电信设备竞标，华为总部往往下死命令给各地办事处，不惜一切代价获得定单，不能输给港湾，谁输了谁走人。在港湾参与的竞标中，华为必不惜血本，全力以赴。思科自然无法承受不计成本血拼的价格。
由于华为的严厉打压，港湾网络 2004 年第一次没有完成翻一番的销售目标，并不得不大规模裁员。
IT 市场竞争十分残酷，不仅拼人才、拼技术，还拼实力、拼资金。规模小、资金不充足一直是港湾发展过程中的软肋，致使港湾在市场竞争中往往处于受挤压的被动地位。李一男自己也曾经坦言：“做这个行业的自有品牌需要密集的资金支持、密集的高素质人才加盟，风险太大，稍有不慎，都将是致命的。”
而港湾本来预计的 2004 年上市，也被推迟。一位港湾内部人士说：“我们什么时候上市，可能要看华为什么时候让我们上。”
对于李一男来说， 2005 年将是一个更严峻的考验。他需要留得住人，并不断获得风险投资以扩大公司规模，还要在网络设备市场上找到自己新的生存空间。
2005 年，李一男的港湾能风平浪静吗？
华为“二号人物”李一男
李一男曾经是华为第二号人物，被立为任正非的接班人，因此他的离开，着实让中国 IT 界大为震惊。
曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。这可能源于他的单纯，不了解如何做人，或许压根是不屑于了解。但是，李一男对技术发展趋势，对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。但是，李一男毅然决然辞职北上创业了。这里面有他想摆脱任正非的影子，自立门户的诱因。
与华为必然的分立 解析众多华为创业公司
必然的分立
陈硕把他和毛森江从华为的“出走”解释为纯粹的个人创业冲动，与老东家华为公司毫无瓜葛。
他认为，电信客户的口味已经开始发生变化，他们需要的不再单纯是冰冷的网络设备，而更倾向于向厂商定制多样化增值服务，而随之拓开的市场将成为一个阳光灿烂的产业方向。
目前，我国通信骨干网络已经基本铺设完成，传统路由/交换设备市场也韶华已逝、风光不再。信息产业部公开资料显示，截止到2003年6月，国内局用交换机市场新增1459万门，仅比去年同期增长88万门。而另一方面，摊子缩小的电信运营商们在钱袋子问题上日渐谨慎，在设备的选择上越来越算计其后续增值可能性，非此不予考虑。
陈硕认为，运营商这种从简单接入服务提供商向应用服务提供商的转型，正为尚阳科技这样的企业提供了生存空间。
与“华为帮”不谋而合的还有郑昌幸——中国网通前首席运营官，以及敏感的投资商。
2002年11月，以朋友之交为名的创业团队得到了多家风险投资商的青睐，首期融资获得5000万美元，成立尚阳科技(中国)有限公司，这是国内首期融资金额排名第三的风险投资项目。
这些投资者包括Doll Capital Management DCM、Intel Capital、New Enterprise Associates NEA以及住友旗下风险投资机构 Presidio Venture Partners等。
幸运的是，分拆之后重新坐定的运营商们也在增值业务上铆足了劲——中国电信的“互联星空”计划、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”的大旗，运营商们骤然间向ICP/ISP们慷慨地敞开了大门。
后来，日立公司、Morgenthaler Ventures和Star Ventures等几家投资者再向尚阳这家新生企业注入了800万美元二期投资，使得尚阳科技投资总额达到5800万美元。在华为创业系中，尚阳科技是继港湾之后的又一颗耀眼的新星。
类似的华为人创业故事似乎经常上演。刘平，深圳市格林耐特通信技术责任有限公司总裁，1993年2月进入华为，1995年华为开始进入数据通信领域，刘担任当时的数据通信项目组组长，此后，刘还一手打造了华为最早的研发中心——北京研究所。
2001年刘平离开华为，同年底携华为同事黄灿、俞跃舒创办格林耐特，成为江苏富通集团控股子公司，专注宽带接入产品及应用开发。2002年，借富通原做光纤的市场网络，在不足一年时间内迅速打开市场，销售额达3000万。该公司声称，今年营业目标将过亿，5年内的目标是过5亿。据某VC人士透露，该公司近期可能引入一笔上亿的风险基金。
黄耀旭，名列华为创业初期的100人之内，其离开时的职位是公司主管研发的高级副总裁。他带走了他在华为10年之久的经验，也带走了华为南方研究所所长在内的近30名员工。记者经多方打听了解到，黄于今年初创办了一家名为深圳市钧天科技有限公司，主要从事传输产品的生产和销售，这是黄驾轻就熟的老本行。
近期接触过黄的人都说，黄耀旭的低调与华为一脉相承，名片上甚至不印头衔。工商局资料显示，钧天科技注册资本250万美金，由香港一家名为 TELEN TECHNOLOGIES (HK)LIMITED的公司全资控股，董事长为黄耀旭本人，公司经营范围有明显的华为痕迹：数据通讯及光通讯设备的开发、生产，视频及多媒体通讯、网络系统设备的技术开发等。
华为的利用与被利用
通观华为的创业公司，它们的班底几乎都是华为人。
尚阳科技总裁虽由郑昌幸担任，而副总裁则由陈硕和毛森江担任，而此前他们分别在华为公司任副总裁和网络产品部总经理。
陈硕称，在华为公司的任职经历让他们受益匪浅，而且受用至今。“不论在报酬、机会，还是技术锻炼、关系培养上华为公司都给了我们许多，而且我们现在也是很好的合作伙伴，不存在产品竞争。”
尚阳科技的主营业务主要是固网增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。
当年的核心骨干现在如何面对他们的老东家？
据了解，华为公司销售网络设备时，一旦客户提出增值业务解决方案方面的需求，尚阳科技的相关产品即可按协议捆绑销售。这样，华为成了尚阳科技的重要客户，而尚阳科技也扮演上了华为产品推销员的角色。在渠道建设和产品研发上，两家公司分别节省了成本，相得而益彰。
以另外一种角度来看，实际上，任正非通过与尚阳科技的合作，将华为的公司职能进行了“社会化置换”，凭借业务外包的客户忠诚实现公司业务发展的最大张力，而这正是华为鼓励“内部创业”的真正内涵。
实际上，这种设备与解决方案供应商间打包销售产品的模式几乎已经成为大势所趋。
国际著名咨询机构Frost&sullivan中国区总经理王煜全认为，新电信运营模式下，电信设备制造商提供的产品应该是全套企业解决方案，从网络架构咨询，到网络运营支撑，再到增值应用开发等各环节都一揽子提供。
越来越多的创业者正借产业发展之势，利用和贩卖“华为”概念。一个有华为内部培训经历、现在某管理咨询公司做总经理的人士称，由于华为崛起的神话以及更加神秘的管理理念，华为系的管理咨询公司在市场上“人气”颇旺，“很多企业都意图从某种程度上复制华为公司的成功”。
而这种市场一旦被发现，产品便马上应运而生了。华为理念，甚至华为工作背景在某种程度上被创业者当成了“资本”。
早在1999年，原华为公司管理副总裁胡红卫就扯旗成立深圳市思捷达企业管理咨询有限公司，做起了管理咨询及培训服务生意。
2001年6月，原华为公司常务副总裁、华为电气(安圣电气)总裁聂国良也组建了汉华企业管理咨询有限公司，而此公司顾问团队主要人员几乎全都有华为工作背景。比如原华为公司审计部总监陈志强、供应链流程优化项目部高级经理汪伟、研发总体技术办副总经理/研发流程优化处主任朱光辉，以及张柏、吴天华、李爱新等等。
除此之外，打了“华为系”招牌开张的公司还有前华为副总裁、人力资源总监张建国的益华时代管理咨询公司，华为原营销管理培训部程静海的南京源动力营销管理咨询公司等等。
寻找市场缝隙
业内很多人把华为人比做骁勇的土狼，而离开狼群的华为创业者是否还能凶猛作战？
很多人认为，历经市场的大浪淘沙，目前真正打出了品牌的只有李一男的北京港湾，其它公司大多仍然是扮演华为产品代理商的角色。
一位行业人士认为，华为创业系有两种不同的风格：一种是了解华为在做什么，并且知道华为在做的事情中什么没做好，然后把它完善起来形成竞争力，有如港湾；而另一个则了解华为没有在做什么，从中找到市场机会，形成自己的竞争力，有如格林耐特。
刘平告诉记者，实际上，尽管华为的三大产品线仍然是交换、传输、接入等窄带产品，但华为从2001开始已着手将其窄带系统包括数据通讯、北京研究所的几乎全部力量并入了新的“固定网事业部”成为华为当年最大的部门。目标显然，加大在宽带的投入。
而今年以来，由于电信市场的整体萎缩，华为、中兴等大公司也开始争夺几亿元的“小单”，加速了行业竞争的激烈程度。据记者了解，2003年7月份，在中国电信和中国网通进行的ADSL招标项目中，华为均获得最大份额，两个订单都在100万线左右。
但是刘平同时也认为，对于大公司而言，既要进入宽带产品的开发，又要兼顾既有的窄带产品的利益，这本身就会牵制公司的发展，因而格林耐特在技术变动的时期，包袱更轻，机会也更多。
“这是技术转型期，由窄带向宽带过渡的会诞生新的市场机会，我们就是要专注于宽带技术应用，在目前和未来的市场里寻找机会。”刘平说。
一般认为，华为在ADSL接入及以太网设备的市场份额约30%，但思科、华为、中兴等大公司专注在ADSL接入的局端设备上，而终端设备曾经不屑一顾。而在去年之前，国内提供终端设备的厂商大都为OEM台湾地区产品为主，甚少按内地客户的需求做开发，而且在市场开拓上多以区域性为主，还没有形成全国市场。
“这给了格林耐特机会。”刘平说。
港湾网络：技术的“叛逆”与“狼性”的遗传
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http://tech.tom.com 2004年02月19日 14:42来源:通信世界
港湾三周年随笔
文/杨海峰
在过去的两年中，通信行业的主流媒体《通信世界》周刊连续将港湾网络评选为中国最具有发展潜力的企业之一，这不得不让我重新审视一下这家从成立到现在我都一直在亲密接触的企业。
三年来，我一直在关注着港湾网络，从建立到今天的每一个足迹都让我记忆犹新，值此港湾网络走过三年之际，将我所认识和理解的港湾网络展现给大家。
技术的“叛逆”与华为体系的形成
在记者的印象中，在港湾网络谁都不愿意提起华为，更不愿意提到“叛逆”这个词。然而，在我采访的多家国外优秀网络厂商时，他们却丝毫不掩饰自己的“叛逆”行为，说道这里，我想许多网络圈里的人都知道我所指的思科体系，有一家从思科衍生出来的新兴网络厂商的CEO曾经这样对我说：“我就是从思科出来的，而我公司中60%的人员来自与思科，其中的40%是来自思科市场部的人员”。他解释说，思科在技术的演进中其实比较笨拙，而市场上真正需要的技术恰恰掌握在市场人员中，当这些市场人员感觉到新的需求可以诞生新的技术方向的时候，他们丝毫不留恋在思科优厚的待遇和良好的发展前景，而是迅速脱离思科，创建新的公司，提倡新的技术理念，在整个思科体系中，这样的企业非常多，几乎个个成了思科强有力的竞争对手，他们丝毫不掩饰自己的出身，因为他们知道，只有不断涌现技术的叛逆，科技界才会有更好的发展，才能更好的为人类社会的发展服务，这种叛逆其实就是一种创新。
现在，这一现象逐渐开始在中国上演，这就是华为体系的诞生。说起华为体系简单理解就是在华为成长过程中，逐渐分离出来的一些与华为有千丝万缕关系的企业群体，大部分都将成为华为在不同战线上的竞争对手。虽然港湾网络最不愿意被提及自己对华为的“叛逆”，但是不能否认，在中国的华为体系中，港湾网络是抹不去的一笔，当然，我是赞成这样的叛逆行为的。
港湾网络诞生的前提是市场需求的变化，早在1997年，就有人预测未来互联网流量将超过话音流量，成为电信网的主流。而国际电信联盟也在2000年时就认定IP技术将成为电信的主导技术，并将产生出一个庞大惊人的经济规模，这就是互联网经济，而且将成为国民经济中举足轻重的成分。互联网基于TCP/IP协议，是一种IP网。要使互联网流量能保持每半年翻一番的发展速度，要保证互联网经济的快速健康发展，通信体制革命的顺利进行，使IP网成为未来信息网的基础网就必须发展宽带IP技术。
有了新的需求，就必须有新的企业去参与，因为老牌企业需要照顾自己的老主顾，需要延续老技术的延续性，不可能马上去全力投入到新型需求上去，这就给一些半道上杀出的企业很好的机会，港湾网络就是如此。
其实，叛逆行为是需要有人带头的，也是需要有勇气的，更是需要有眼光的，现任港湾网络总裁李一男扮演的就是这一角色，我不是说李一男是一个多么具有叛逆行为的人，而是说他天生就有一种对技术的叛逆思想。
李一男，15岁时便从家乡湖南考入华中理工大学少年班，1993年6月份，拿到硕士学位的李一男到华为公司报到，第二天就因为解决了一个疑难问题，而被提拔成工程师，2个星期后晋升为主任工程师，半年后任中央研究部副总经理，一年后升任中央研究部总经理。次年，技术能力和管理才华出色的李一男被任命为总工程师和中央研究部总裁，带领数千名科研人员，开发出几十项具有世界先进水平和巨大经济效益的技术成果及产品。
其实，李一男不仅仅在技术上有着非同寻常的天分，他更善于把握市场。当然，这其中还有两个关键人物，现任港湾网络常务副总经理的彭松---原华为公司国内市场主管副总裁以及现任港湾网络副总经理路新---原华为技术数据通信部总经理。当然，还有围绕在这三个人周围的公司开发体系与销售体系核心团队。
这三个人和围绕他们三个人的一群人一起构建了一个对技术、对市场有极其敏锐的观察力和应变力的团队，这一点从港湾网络近三年的发展可见一斑。有人说，李一男“出走”创业的原因是华为的员工持股制度改制，李一男是在任正非试图理清公司内部复杂的产权关系的基础上被迫出来的，更有人说，2000年港湾网络的诞生是结构调整中的华为公司的自然分娩物。
我想这种说法都是片面的，应该说，李一男在1997年就已经和围绕他的一群华为人清楚的看到了市场上的一些变化，而这些变化是华为一时间不可以改变和实施的，这就是所谓的大企业病，一种连思科这样的企业也无法避免的病。因此，李一男的出走理所当然，这就是我这里所说的技术的“叛逆”，寻求新的道路。
“巨大中华”赖以发家的局用程控交换机市场在国家“八纵八横”基础通信干道铺设完毕后逐渐缩水，原来各自显赫的固网交换机供应商团队也随之寥落，注定了港湾不能走“老东家”华为的老路。港湾看准的是数据网络设备市场，而事实上，这也确实是近年电信设备市场的主要流向之一，港湾把这定位成自己的理念---“构建新经济宽带IP网”。
李一男认为，当前的网络建设正在从广域网向以园区网建设为主的方向发展，从窄带数据互联业务转向宽带网络建设。宽带IP网不是Internet简单的宽带化，它是未来电信的基础网络。
就是这种定位，让港湾网络注定成为近几年国内网络界的明星，港湾网络成立三年以来，公司的年销售额节节攀升，从第一年的2亿到2003年的10个亿，仅仅用了三年时间。而对于2004年，他们的胃口似乎更大，要达到20个亿。
据了解，港湾网络目前投资总额达10.8亿元，现有员工1800余人，有近1050人从事网络产品的研究和开发，550人从事市场销售与技术服务工作，其中250人专门从事工程技术及售后服务。
“叛徒”是谁都不愿意当的，但是技术的“叛徒”不妨当一当，作为科技战线的人，更应该有这样的思路，这样的作为，我认为目前这样的叛逆太少了，我期待从微软能够有这样的人，通过叛逆行为为我们开辟新的窗口，我也期望英特尔有这样的人，能让我享受新的速度。
“狼性”的遗传
有人把港湾网络快速发展归结为这样一句话：“港湾网络用现成的技术、现成的开发人员，只是把从华为带出来的图纸变成产品去卖，成本当然很低，因此也就很容易打败他的老东家华为了。”关键是这种华为效应能持续多久？其实，在高速发展的背后，有太多的不确定性。
李一男清楚自己的情况，因此，用华为的方法生存就是最好的方法，用中国的古话说就是用其人之道还治其人之身。新成立的港湾网络将自己定位成华为公司网络设备分销商。一方面，可以在较短时期内摸清楚市场营销规律和打通各种社会关系，另一方面，由于进入门槛比较低，也能获得一笔不菲的原始积累。所有的一切由地道的“华为帮”操作，“狼性”的遗传暴露无疑。
事实上，港湾网络的“狼性”丝毫不必华为差，近几年来，随着华为的不断扩大，华为心中的重心主要放在与思科抢夺中高端市场，来自对方的竞争压力让它无暇它顾，从而在小项目和部分中、低端产品领域留出了缝隙，让港湾网络钻了进去，并挺了下来，最终在短时间内成了强有力的竞争对手，无论华为、还是思科，都没有想到。简单的例子，当前宽带IP产品领域，港湾网络目前市场占有率在7-8%左右，而华为也不过10-15%，二者已经形成“全面竞争”。
在北京金融街，中国四家最大的电信运营商都错落在这些地方。华为公司那些漂亮富有朝气的女公关们每天都穿梭其中，为华为总部不断的搜索运营商的蛛丝马迹。对于港湾网络，如何把握市场、如何把握机会，是华为遗传给他们最好的基因。
在华为内部创业计划中，公司外包销售的领域一般来说，都是那些市场零散、风险较大的企业专网用户，而像电信运营商这种大宗优质客户则紧紧抓在手中，而这正好为新进入者提供了一个不错的市场开拓机会。
港湾网络一开始就把主要目光瞄准了当时潜力巨大，但开发不完全的教育、电子政务等行业用户，而非竞争已然白热化的大电信客户。在行业渠道建设上，通过细分行业，港湾网络与各行业代理商展开了深入的战略合作，共同投入，共享成果，很快便在这些冷门行业建立了稳固的根据地。目前，这些行业包括政府、教育、金融、医疗、电力、厂矿等等。
对于几个典型的行业趋势，港湾提出了自己的城域网解决方案，认为政府行业的特点将决定其对城域网要求的进一步提高，即“多网”的结合，如贵港政府机要网、广西卫生网等；而对于教育行业，由于多媒体教学等的需要，新业务的数据，如语音、视频等业务的溶合将成为重点，这在其广西大学的网络建设项目中已经得到运用；此外，随着国家的电力机构改革，各类职能部门对技术的引进，即技术的提升也给港湾网络很大的发挥空间。
反过来，在这些行业逐渐站住脚之后，港湾网络在反过来进军电信行业，其立足点就是宽带IP网络的建设，先后有万兆核心路由器和交换机、ADSL/VDSL宽带接入设备、以及面向NGN的大容量综合接入万门局等，并成为国内万兆IP电信网的主流倡导者之一。其中，典型例子就是在ADSL宽带接入方面的不俗表现。
两年前，港湾网络提出了纯IP内核的ADSL理念，这一理念在最初经历过怀疑、观望甚至排斥之后，到了今天，已经被业界所普遍认可和接受，并且在逐步取代基于ATM内核的ADSL技术和产品。目前，作为后起之秀的港湾在两年时间里已经跃居国内ADSL供应商的主要阵营，进入2003年ADSL高速发展期后，国内ADSL综合供应能力，港湾网络已经跃居第四位，并对一些传统ADSL优势企业造成强大压力。
在整个宽带产业链中，港湾网络作为基础的设备供应商，为运营商提供一个低成本的网络建设方案，使运营商能够建设一个可运营管理的电信级网络。可以说，港湾网络的目标非常明确，在宽带产业链中找到自己的位置，并为推动宽带事业的发展做出贡献。
围绕IP，从边缘行业入手，再切入电信行业，港湾网络完成了一个向新型全网解决方案供应商的过度。抛开与华为的千丝万缕不说，港湾网络的产生实际上正是我国网络设备设备市场逐渐细分的必然结果，而其生存状态也反映了这个市场逐渐向行业纵深的必然趋势。
港湾继承了华为在销售方面的种种经验，加上自己的二流甚至一流的产品，几乎渗透到了中国所有的领域，这不得不让我们对他刮目相看，对于这家新型的富有“狼性”遗传的企业，仅仅用“狼性”的遗传就可以概括了吗？
港湾需要强化“豹性”
有一句话形象的说：“华为的成功难以复制，甚至连华为自己都无法再次复制。”港湾所走的路与华为相似但不相同，当然，最终的结局，两者都将是国际网络市场不可低估的角色。但是对于港湾网络而言，单纯依靠华为“狼性”的遗传显然不够，港湾网络必须要有自己的特色，必须要显露出自己的“豹性”，如同草原上潜伏的猎豹，无论是羚羊、羚牛，还是草原的霸主狮子，都不得不对它小心提防，因为它总是会在自己大意的时候出其不意的发起攻击。
提起李一男，很多业内认识都认为他在港湾刻意模仿任正非，除了在少数重要的活动匆匆露面之后，李一男和任正非一样，隐藏在背后，很少接受记者的采访和公开露面。都说这也是华为的“遗传”，从头到尾都无法改变。
但是从我这几年的观察而言，李一男的低调和任正非的低调有所不同。对于任正非而言，华为有太多的秘密，有太多的神话。曾经是学毛标兵的任正非清楚的知道，在中国树大招风的结果。不管你是民企还是国企，过于的暴露自己等于慢性自杀，为了让华为神话继续延续，为了让自己一手缔造的帝国发扬光大，用低调处世是中国千百年文化遗留下来的最好经验。
而李一男就没有这个必要了。有人这样说华为：“如果说华为是群土狼，任正非正是这群土狼的唯一首领。他亲手缔造了业内最大的神话——用三流的产品卖出了一流的市场。”虽然这话有些偏激，但技术出生的李一男则不会这么想，他是希望港湾网络能“用一流的产品卖出一流的市场”的，因此，“技术立命”从港湾网络建立之初便成为规矩，上到李一男，下到普通员工，对外只许将港湾的技术和产品，而不许讲其它的任何东西。用自己的低调去反衬企业在技术和产品方面的高调，这才是李一男的低调原因。
与华为创立之初不同的是，港湾网络从成立之初就建立了行业技术前瞻系统和产品策划、研发、实验、测试、质量控制系统，并与国外众多IT厂商在网络通信领域进行紧密合作和联系，在跟踪世界最新网络技术发展的同时，做到准确把握研发方向，不断提高产品研发层次，从而在根本上保证了产品和服务的先进性。港湾网络建立了一套引进、培训、使用、激励的人才机制，其主要核心技术骨干人员均具有多年的网络、电信设备工作背景，熟悉各类IP网络通信产品和核心技术的开发与应用。港湾网络的目标很明确，就是要发展核心竞争力，集中优势走技术立业的道路。所以，在生产方面，港湾网络按照国际惯例，将网络产品的生产外包给国际上知名的专业EMS制造商。
另外，多方引进国外资本，一是优化资本金来源，不至于乱花钱。二是引入国际化的运作经验。为今后的进一步发展和走向国际化道路埋下伏笔。
这些就是港湾网络同华为的不同之处，华为是经过漫长的发展逐渐积累建立起来的现代企业制度，当然，这和当时的时代有着很大的关系。而港湾网络则直接把现代管理制度引进自己的企业当中，借鉴华为优秀的一面，摈弃糟粕，三年来高速的发展就能说明这一点，这也是国际上许多著名投资公司青睐港湾网络的原因之一。
另外一个发展的不同可能会在新业务的发展方向和发展策略上有所不同。华为目前所学的发展模式基本上是大而全的发展模式，只要能挣钱的我都将涉足，这和联想的发展思路很相近。比如在3G方面，华为投入了近50个亿，不能说是财大气粗，但是华为始终相信，高投入必将有高回报。当然，在投资策略方面，华为也有抱着试一把的心态。因为作大了华为必须为发展下赌注，不管是理性的还是非理性的，华为都必须这样做。业界曾有这么一说：“说现在的华为想做什么都可以做成，只需拉一个团队，投入一笔钱就可以出产品，然后依靠自己强大的销售能力，将产品推向市场”。
而港湾网络就不同了，毕竟目前还很小，他的发展必须围绕自己现有的人力、财力，必须围绕现有的业务群体，然后去挖掘和现有业务群相近或者边缘的业务，逐渐做大做强。如果在资金充足的情况下，去收购一些相关产业也是不错的招数，而不是必须自己投入大量研发力量去做。2002年收购路由器公司欧巴德以及2003年年底和深圳钧天的合并扩展光通信就是一个不错的例子。
港湾网络正在迅速发展，目标就是技术领先的国际化中型企业。我曾经多次将港湾网络和美国网捷网络做比较，这家一直向全美第二大网络设备供应商迈进的企业有着自己独特的见解，和港湾网络也有着惊人的相似。紧跟思科，却有自己独特的技术优势，不去倡导过多的理念，但是却能和老大同期提供相同性能的产品，而且性价比更优越，港湾网络的目标也如此。
当前，低端的传统局域网(LAN)领域面临着日益加剧的竞争和商品化演进。在中小型企业(SME)领域中，局域网的升级周期由二到三年正在延长至四年甚至五年，因此当前升级的紧迫性已经减弱。但是大中型企业领域则不同于小型业务市场，企业的网络建设经费虽然将无法达到二十世纪九十年代后期的水平，但是网络硬件的销售将保持平稳，且选择设备时考虑的是质量和功能特性，而不单纯是价格。
这样的市场变化，恰恰给了网捷网络以及港湾网络这样的中型企业更多的机会。李一男认为，当前国内的网络市场竞争非常激烈，不断有新企业进入这一领域。传统电信业的发展靠的是经验和技术的累积，公司的实力都很强。设备制造商大都是从生产到服务无所不包、产品种类繁杂的巨无霸型企业。而网络界里真正能够成功的企业都是行动敏捷的新兴企业。
在变化快速的网络领域，港湾网络的发展之道就是根据不断的变化与竞争的环境来调整发展的策略。用李一男自己的话说：“我们的优势就是能够根据不断变化的情况快速地推出产品，调整策略。”
在李一男看来，现在的当务之急就是能够应对种种变化，迅速提供能够满足客户需求的产品。港湾网络专注于运营商市场与企业网中的中大型园区网市场，下一步就要在已有的Hammer系列以太网交换机产品的基础上，不断推出技术高端的新产品，提供适合各种细分市场的多种解决方案。
当然，港湾网络终归是一家起步不久的公司，还有很多不足，它还需要获得用户的信任。而这个信任过程不是一朝一夕就能建立起来的，需要的是沟通，在产品的推广过程中以质量、服务赢得用户的信任。
这两年，与电信业的低迷相比，中国的网络市场可以用繁荣来形容，金融、教育等行业的建网工作正在加大力度，网络应用也越来越深入。与此同时，在国内网络厂商不断的努力之下，中国的网络产业逐渐成熟，随之而来的就是国产网络市场竞争日趋激烈。国内网络厂商经过四五年的发展，目前在技术、产品等方面在不断走向成熟的同时，同质化竞争的态势正在显露出来，厂商的生存与发展都面临着的新的考验。对于当前的竞争态势，港湾网络企业产品总经理何达炳表示，虽然竞争日趋激烈，产品日益同质化，但港湾网络坚信只要拥有技术实力，把产品做精做细，满足不同客户的具体需求，做出自己的特色，仍然可以在竞争中脱颖而出。
跟随和模仿并不能给企业带来成功，必须有所超越有所创新，旗帜鲜明地树立自己的风格和品牌。与华为的“狼性”相比，港湾更需强化一些新的特点，那就是：敏捷、高效和强有力的出击。
李一男：在港湾网络复制“华为神话”的人
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http://www.sina.com.cn 2003年08月20日 15:21 21世纪经济报道
陈志刚
李一男不接受记者采访。
这位北京港湾网络的少帅与他的老东家任正非在很多方面风格迥异，但在行事的低调作风上却有惊人的相似。
而这一点同样可以用来描述双方掌舵的企业。正如我们始终无法正面触摸到华为公司的清晰脉络一样，港湾网络给外界的印象也向来都是一个“潜水者”。
李一男和飞奔的港湾
这是一个充满威胁的“潜水者”。
从2000年港湾网络成立至今，公司的年销售额节节攀升：2000年，7600万；2001年，1.47亿；2002年，4.1亿；2003年，攀在了12亿元的高岗上。
这种咄咄逼人的气势同样也体现在刚过而立之年的公司老板李一男身上。
华中理工大学少年班、两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座，记述李一男的这些关键词充满传奇色彩。
2000年，当李一男领了华为公司最后1000多万元的分红，北上创建今天的港湾网络时，正好跨过男人30的门槛。
敏锐的投资者当然没有放过这位传奇少帅。
2001年9月，有瑞银华宝背景的华平投资有限公司(Warburg Pincus)和上海实业旗下龙科创投分别将1600万和300万美元交到了当时旗下仅100多人的港湾网络手中，让李一男代为打理。
一年不到，2002年5月，华平和龙科创投又毫不犹豫地分别向港湾网络再次投下了3700万和500万美元，同时，还为港湾提供了3500万美元的银行贷款担保。因为在第一笔资金到位的2001年，也即公司成立的第二年，港湾网络就实现了241万的利润总额，这让资本找到了兴奋点，也再一次刺激了新秀公司的发展冲动，港湾网络快跑至今。
“港湾网络复制了华为当年的创业神话”，某华为派创业者如是评价港湾网络的成功。从最初的2万元注册资金到2001年的255亿元销售业绩，华为仅仅用了14年。
华为结构调整的分娩产物
华为的成功，半分自于天时，半分则源于创业者任正非传奇式的企业驾驭能力。
上个世纪90年代，国家财政开始向基础电信网络建设倾泻资金，随之拓开的巨大市场将华为等窄带交换网络设备新秀送上了快车道。与之同驰的就有后来所谓的“巨大中华”军团，而之后速度与态势的差异则主要归于各自企业内部增长力的差别。
某企业咨询公司总经理认为，华为的快速增长力除了市场本身的推动之外，主要来自企业员工永远保持的创业激情，而这正是任正非所注入和需要的。
“一般来说，华为给一个新人的成长空间只有两年”，此后，摆在每个人面前的选择就是“Up or Out”。所以华为每年都需要不停地大规模换血，通过新人自身的创业冲动和由此造成的热血环境不断刺激企业向上生长的神经。
另一方面，这种持续刺激作用还来自于任正非推崇的“员工持股制”，通过利益捆绑获得个人忠诚和归属，以最大化员工的主观能动性。
企业活了，华为也功成名就，一直冲锋到2001年。
2002年，华为销售总额为220亿元，比2001年下降了35亿元。
全球电信遭遇寒流，国内运营商缩减投资，客观环境难辞其咎；然而另一方面，CDMA的失算以及小灵通的痛失良机却不得不让华为反躬自省：顺境而起，逆境则退，决定企业命运的仅仅是外因？
这位咨询公司的“老华为”认为，现在的华为人已不再是过往意义的华为人，“很多人往往是冲高薪选择华为，缺少奋斗激情”，而后者才是前期华为公司赖以飞速发展的主要动因。
他认为，造成这种现象的缘由则是华为公司由“人治”到“制度建设”的转型偏差。
人治意义上，一方面，任正非的个人魅力确实已经高高树立并得到了充分证明，员工的激情注入也确实成就了一个充满活力的高增长企业，而寻求长期发展的企业显然不应该仅仅以“个人魅力”和“激情”为源动力；另一方面，企业员工持股固然可以起到激励和收买作用，而由此造成的企业股权结构复杂化问题也必然成为公司发展不可回避的制肘。
华为当然也没有回避这些矛盾。
为了规范企业结构，1997年始，华为进行了第一次员工持股制度改制，此后，又策划了三四次未分配利润增资与股权变更运动，试图厘清公司内部复杂的产权关系。
很多人认为，这也是李一男“出走”创业的原因之一，2000年港湾网络的诞生是结构调整中的华为公司的自然分娩物。
港湾的生存空间
李一男没有任正非当年的运气，与华为当年赶上通信大市场般“碰巧”，港湾网络也正好赶上了全球通信产业的彷徨年代。
“巨大中华”赖以发家的局用程控交换机市场在国家“八纵八横”基础通信干道铺设完毕后逐渐缩水，原来各自显赫的固网交换机供应商团队也随之寥落，注定了港湾不能走“老东家”华为的老路。
港湾看准了数据网络设备市场，而事实上，这也确实是近年电信设备市场的主要流向之一——尽管总体规模已然不比当年，而且主要领地已经被华为、思科等传统巨头开垦和占领。
李一男利用了华为。港湾网络将华为公司网络设备分销商的帽子戴到头上，开始创业之旅。
这样切入的好处是，“一方面，可以在较短时期内摸清楚市场营销规律和打通各种社会关系，另一方面，由于进入门槛比较低，也能获得一笔不菲的原始积累”。
所有的一切由地道的“华为帮”一手操作。除李一男之外，港湾网络副总裁彭松此前身份是华为公司国内市场主管副总裁，公司负责产品的常务副总裁路新是原华为技术数据通信部总经理。此外，公司开发体系与销售体系核心团队也基本上以华为员工为主。
不过，有华为CTO之称的李一男从来都不会愿意在代理商市场驻足。现成的技术、现成的开发人员，港湾网络产品研发工作快步跟上，自有品牌产品也迅速出炉。
让港湾感到兴奋的是，公司产品推出不久，便在宁波网通某工程招标中一举夺得3000万元订单，名声鹊起。赛迪顾问网络通信部李辉称，宽带IP产品领域，港湾网络目前市场占有率在7-8%左右，而华为也不过10-15%，二者已经形成“全面竞争”。
实际上，华为目前的竞争重心主要还是主要放在与思科抢夺中高端市场，来自对方的竞争压力让它无暇它顾，从而在小项目和部分中、低端产品领域留出了缝隙，让港湾网络钻了进去，并挺了下来。
李一男自然也瞅准了这一些空位。这一点在港湾网络的渠道建设上可洞见端倪。
在华为内部创业计划中，公司外包销售的领域一般来说，都是那些市场零散、风险较大的企业专网用户，而像电信运营商这种大宗优质客户则紧紧抓在手中，而这正好为新进入者提供了一个不错的市场开拓机会。
港湾网络一开始就把主要目光瞄准了当时潜力巨大，但开发不完全的教育、电子政务等行业用户，而非竞争已然白热化的大电信客户。
在行业渠道建设上，通过细分行业，港湾网络与各行业代理商展开了深入的战略合作，共同投入，共享成果，很快便在这些冷门行业建立了稳固的根据地。目前，这些行业包括政府、教育、金融、医疗、电力、厂矿等等。
赛迪顾问李辉认为，来自于电信行业的设备采购量已经呈现出下降趋势，其他行业的信息化过程将在电信设备市场中作用日重。统计资料表明，2001年，电信领域采购量占全国网络设备市场的40.50%，而2002年则下降到了30.10%；教育行业的相应比例则由2001年的11.30%，上升到了2002年的21%。
分析人士认为，抛开与华为的千丝万缕不说，港湾网络的产生实际上正是我国网络设备设备市场逐渐细分的必然结果，而其生存状态也反映了这个市场逐渐向行业纵深的必然趋势。